本文转载自中人网
绩效管理到底怎么做？
与其研究绩效管理的条条框框，HR们不妨换个角度来解读：绩效管理其实就像给猫分鱼，企业的追求应该是实现猫与主人的共赢。
故事主人公的困惑，正是许多企业正面临的难题。主人公的做法，或许能给你一些启示。
主人吩咐猫到屋子里抓老鼠。当它看到了一只老鼠，几个奔突来回，到底也没有抓到。后来老鼠一拐弯不见了。主人看到这种情景，讥笑道：“大的反而抓不住小的。”猫回答说：“你不知道我们两个的‘跑’是完全不同的吗？我仅仅是为了一顿饭而跑，而它却是为性命而跑啊！”
这就是典型的绩效管理问题。
主人想，猫说得也对，得想个法子，让猫也为自己的生存而奋斗。于是，主人就多买了几只猫，并规定凡是能够抓到老鼠的，就可以得到5条小鱼，抓不到老鼠的就没有饭吃。刚开始，猫们很反感和不适应，但随着时间的推移，也渐渐适应了这种机制。这一招果然奏效，猫们纷纷努力去追捕老鼠，因为谁也不愿看见别人有鱼吃而自己没有。因此，主人也轻松和安宁了许多，不再日夜睡不着觉了。
过了一段时间，问题又出现了，主人发现虽然每天猫们都能捕到五六只老鼠，但老鼠的个头却越来越小。原来有些善于观察的猫，发现大的老鼠跑得快、逃跑的经验非常丰富，而小老鼠逃跑速度相对比较慢、逃跑的经验少，所以小老鼠比大老鼠好抓多了。而主人对于猫们的奖赏是根据其抓到老鼠的数量来计算的。
主人发现了蹊跷，决定改革奖惩办法，按照老鼠的重量来计算给猫的食物。这一招很快起到了的作用。
这就是在销售上的按量提成和按额提成的典型应用。企业总部对于分支机构，分公司经理对于业务经理，业务经理对于促销员，都曾经走过这种由量提成到按额提成的演变和转变。这两种提成制度在企业的不同阶段都曾经有效地提高过中层业务人员的工作积极性，也都有效地促进了企业的快速发展。没有完全的好坏之分，只有相对的适合之别。这是一种纵向的薪酬设置和绩效管理方式。
当然，薪酬设置和绩效管理还必须进行横向对比，也就是说它必须融入到整体行业环境中，否则，就会是“铁打的营盘流水的兵”，或者招不到人才，或者留不住人才。
过了一段时间。主人发现邻居家的猫和自己的一样多，可抓到的老鼠却比自己多得多。他好奇地敲开了邻居家的门。邻居介绍说：“我的猫中有能力强的，也有能力差的。我让能力强的去帮助能力差的，让它们之间相互学习；另外，我将猫们编成几组，每一组猫分工配合，这样，抓到老鼠的数量就明显上升了。”
主人觉得这样的方法非常好，就复制过来。可实行一段时间后，发现效果一点也不好，猫们根本就没有学习的积极性，每小组抓的老鼠数量反而没有以前单干时候多。
可是问题出在哪里？主人决定和猫们开会讨论。
猫们说：“抓老鼠已经很辛苦了，学习还要占用我们的时间，抓到的老鼠当然少了，但鱼还是按照以前的办法分，你让我们怎么愿意去学习呢？另外，分鱼时你知道我们是怎样分工合作的吗？我们常常为分鱼打架，还怎么合作？”
主人觉得猫们说得也有道理，决定彻底改革分鱼的办法。不管猫们每天能否抓到老鼠，都分给固定数量的鱼，抓到老鼠后，还有额外的奖励。
但是仔细一想，还是有问题。小组中有的猫负责追赶老鼠，有的负责包抄，有的负责外围巡逻，防止老鼠从包围困中逃跑。每个小组应该按抓到的老鼠数量来分配，但小组内部如何分配呢？鱼的数量是永远不变，还是过一段时间调整一次？分工不同的猫得到的固定的鱼的数量是否一样呢？这回主人可真的犯难了！
故事中的“主人”的困惑，正是许多企业都曾经碰到过或正在经历的难题。只有从真正意义上解决了这些难题，才能保证绩效考核不会流于形式甚或适得其反。
怎么样根据行业的薪资状况和水平制定企业的薪资体系？一般来说，企业行业地位越低，薪酬状况就要高于行业平均水平；企业行业地位越高，薪酬状况可以适当低于行业平均水平。但如果要找到优秀人才和留住优秀的人才，则要超越雇员的期望。
如何结合企业的特点构建企业的学习型团队？学习是根本，团队是支撑，文化是核心，氛围是保障，而最终的目的则是能够产生生产力和提高生产力。
虚拟团队和项目经理制在企业中如何更好地发挥作用？关键的一点就是要最大程度地降低企业的内部沟通交易成本，不然就适得其反，一伙没有正式组织约束的人就会整天吵架和摩擦。
团队中的岗位责任制如何制定，才会更好地发挥个人英难主义的同时又能有效地促进团队的发展？从中国目前企业的现状来说，个人英雄辈出。但从企业的长远发展考虑，个人英雄并非好事，把一个组织或一个部门的命脉悬于一人之手，那可是很脆弱的。只有英雄领导的优秀团队才是企业真正的希望。
在专业分工的时代，每只猫都无法单独抓住老鼠，但每只猫都可以决定这个群体抓不住老鼠。专业分工的最大问题是管理复杂，需要群体协凋，已经无法论“鼠”行赏。这正是考核的过程导向要解决的问题。
事情开始向坏的方向发展。主人发现猫们抓老鼠的数量和重量开始明显下降了，而且越是有经验的猫们或团队，抓老鼠的数量和重量下降得越厉害。
主人又去问猫们。猫们说：“我们把最好的时间都奉献给了您呀，主人。可是，随着时间的推移我们会逐渐老去。当我们抓不到老鼠的时候，您还会给我们鱼吃吗？”
于是，主人对所有的猫抓到的老鼠的数量和重量进行汇总、分析，做出了论功行赏的决定：如果抓到的老鼠超过一定的数量和重量，年老时就可领到一笔丰厚的退休金，而且，年老时每顿饭还可享受到相应数量的鱼。
猫们很高兴，每个人都奋勇向前，日夜苦战，努力去完成主人规定的任务。一段时间过后，有一些猫终于按主人规定的数量和重量完成了目标。
但是这时，其中有一只猫说：“我们这么努力，只得到几条鱼，而我们抓到的老鼠要比这几条鱼多得多，我们为什么不能自己自创门户，自己抓老鼠给自己呢？”
于是有些猫离开了主人，开始自己创业之路。如果说，有效的绩效考核和生物链能够形成企业的机会竞争力的话，那么，有效的企业文化和机制则可形成企业的核心竞争力。
对于企业来说，必须稳健永续经营；而对于企业的个体来说，人的精力和体力都是有限的，如果把最黄金的年华给了企业，而后半辈子却得不到保障，则每个个体无论如何是不能安心工作的。而企业也就形成不了自己的持续竞争力。正如故事中的猫们，如果主人没有解除它们的后顾之忧，它们怎么会一直拼命下去呢？而一旦解决了后顾之忧，拼搏起来那可是冲着自己的后半生啊。
如果一个企业的营销系统不能考虑员工后顾之忧的话，员工要么就是靠自己的黄金年华和辛苦努力赚一笔钱就走，要么就是想办法从桌子下面去拿一些。而这两点对企业形成持续竞争力和核心竞争力都是致命的伤害。
一个企业，就像一个家庭，只有靠不断的裂变和生殖，才能稳定和繁荣。一个员工，就像家庭中的一员，只有经营自己岗位像经营自己的家庭一样，企业家庭才会欣欣向荣。一旦家庭成员到了成家立业的时候，做父母的总会拼命为其提供一些便利条件。而我们的企业呢？对于想自立门户的员工，常是千般阻挠万般阻止。为什么不能在企业内部形成一种内部创业的机制呢？既为自立门户者提供了平台，又壮大了企业的竞争力，而且，还少了一个潜在的竞争对手。
连锁经营五大特征：
与单店、多店经营相比，连锁经营在概念上具有五个鲜明的特征：
（1）统一的经营理念；
（2）统一的企业识别；
（3）统一的商品服务；
（4）统一的经营管理；
（5）统一的扩张渗透。
拥有这五项特征才算具备了连锁经营的基础，才能真正成为连锁店，充分发挥连锁店的魅力。
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连锁经营的六个条件：
（1）经营管理可以工程化；
（2）企业应该有自己的核心禀赋；
（3）人力资源的开发与储备；
（4）行业价值链瓶颈下移；
（5）销售渠道成熟畅通；
（6）多地区关系资源的积累。
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连锁经营的人才结构：
（1）个性搭配：可以从不同的角度对企业的发展发挥出积极的作用；
（2）才能互补：不同知识结构互为补充，取长补短；
（3）性别互补：不同性别安排不同的工作，两者相得益彰；
（4）年龄互补：老中青互相配合，使企业充满创造的活力；
（5）综合互补：既有知识互补，又有能力、年龄等方面的互补。
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连锁总部规划体系七模块:
（1）行政体系：明确连锁总部的责、权、利；
（2）人力资源体系：从招聘、薪酬、绩效等来方面进行规范；
（3）沟通体系：企业与政府、总部与店面、店面与店面的沟通等；
（4）控制体系：监督各店面的经营活动，引导一致的发展理念和发展方向；
（5）策划宣传体系：核心是打造品牌，为品牌推广服务；
（6）财务管理体系：对企业资金运动和价值形态的管理；
（7）行政体系：会议管理要领、文件收发规定、员工着装规定等内容。
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选址6M模型:
（1）商业模式选型及总结；
（2）建立选址理论模型；
（3）确定要素指标及权重；
（4）基于what-if验证及指标调整；
（5）形成选址手册及审核制度；
（6）流程执行及选址数据库完善。
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店址评估标准:
（1）店面结构：从地理位置和竞争角度考虑；
（2）交通状况：考虑停车场地、货物运输便利性、附近站点的性质及客流流向；
（3）竞争环境：考虑周边商店集中度及类型协调性；
（4）顾客流量：除上述因素外的影响因素；
（5）店面成本：建筑物的新旧程序与装修成本，房地产价格与利用方式、利用期限，搬迁补偿费，水电增容费，有无城建规划限制等；
（6）发展趋势：分析城市建设的规划，既包括短期规划，又包括长期规划。
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拓展体系“三个一”工程:
连锁经营拓展体系是一个解决如何把连锁网络进行延伸的体系，我们可以用“三个一”工程来进行连锁网络的拓展，并通过对加盟商管理来规范和控制连锁网络的正常运营。
（1）一个报告：经营连锁店面的可行性分析报告，可以防治拓展的盲目性，是连锁店盈利和顺利发展的首要条件；
（2）一个方案：指的是经营连锁店的方式，可以采取合作或加盟的方式；
（3）一套流程：要建立一套完善的吸引加盟商进行连锁拓展的流程。
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督导“望闻问切”四法:
（1）望：站在顾客角度体会门店带给人的视角感受；
（2）闻：听顾客与员工对门店形象、服务、商品等的看法以及与竞争对手的差异谈论；
（3）问：学会与顾客聊天，倾听顾客意见并记录反馈；
（4）切：对相关数据进行记录分析。
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督导“135”工程:
（1）一个核心：以连锁终端为督导核心；
（2）三级管理：建立总部、分部和终端三级督导管理；
（3）五个明确：明确督导的工作职责、明确相关督导制度与流程、明确督导执行标准、明确督导的评估与考核方法、明确督导的反馈功能。
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品牌传播法则:
（1）整合传播法则：同心原则、综合原则、求高原则、接触原则、导向原则、清晰原则、坚持原则；
（2）“盐模式”法则：自然而然，润物细无声似的传播品牌信息，主要载体为事件营销；
（3）“行业关联”法则：核心是让消费者感到很“受用”，还要让消费者对你“无处可逃”。
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成功招商的关键因素:
（1）富有竞争力的模式设计：确定适合自己的目标招商群，用什么样的方式去找，如何让他们愿意做；
（2）高效的特许品牌传播系统：对自身实力作出客观的判断，审时度势，选择合适的招商策略；
（3）可复制的盈利样板店：通过样板店让加盟商看到你的优势，理解你的经营理念。
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产品蜥蜴命名法:
（1）列出产品所带来的种种好处，描述出未来购买者的特征；
（2）找出产品营销策略的重点；
（3）发动群众，运用发散式联想，列出至少100个候选品牌；
（4）运用记忆心理学原理，筛选出具有影响力的品牌名称；
（5）立刻申请商标注册；
（6）挑出最有权威性的那个品牌名称；
（7）最后进行品牌名称保护性的注册。
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制定加盟商激励政策的指导思想:
（1）让加盟商最大获利是加盟商政策的核心竞争力；
（2）加盟商政策要有连续性、差异性和全面性；
（3）加盟商政策的制定不能闭门造车，要实事求是；
（4）注意加盟商政策的规范性和导向性；
（5）注意加盟商激励政策的配套。
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店面培训的基本原则:
（1）培训的内容一定要按照公司统一的培训规定标准内容进行；
（2）要采取多种培训方式相结合的方法；
（3）培养员工的创新精神；
（4）及时给予员工回馈；
（5）创造良好的工作学习环境。
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训练需求分析三方面:
（1）个人层面分析：主要涉及知识、技能和态度三方面的内容；
（2）工作层面分析：根据职位描述和任职资格所制定的工作执行标准来评估员工的实际工作能力与要求之间的差距；
（3）企业层面分析：对企业理念、价值观等进行分析，从中找出问题并通过培训来解决。
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训练体系升级需求分析法：
（1）重大事件分析法：分析关键绩效领域发生的重大不良事件所反映的需求点；
（2）绩效考核分析法：分析绩效、创新的问题所在、原因所在；
（3）访谈法：通过访谈了解业务实际运行状况和员工个人需求；
（4）问卷法：调查流程、部门运作状况和员工职业发展信息；
（5）观察法：观察被训练对象的现场表现与期望标准的差距。
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督导评估考核方法:
（1）现场观察法：督导人员现场仔细观察门店运营是否符合公司的要求，并详细记录下来；
（2）提问或访谈法：督导现场提问，现场回答；
（3）笔试或现场操作法：用于调查门店员工对相关知识和能力的掌握情况；
（4）互换督导：分公司互换督导人员，保证督导信息真实可靠
连锁经营，您是否遇到一下难题：战略不清楚，模式不明；连锁门店“连”而不“锁”？企业陷入人员，资金困局？连锁赢利难，门店复制难？加盟商管控难？标准化体系建设难？想股改，不敢动？股权架构如何设计？一股独大的走不远，走不稳？员工没有归属感？
《新连锁第三次崛起》创新模式精华班学习
【主要内容】：
①连锁模式创新，实体连锁结合“互联网+”由单一盈利转为连锁赢利；
②连锁运营系统，开源节流快速提升门店30%营业额；
③招商定位、策划，设计可盈利、可复制的招商系统；
④股权众筹，建立股权激励方案的核心成功要素，如何通过众筹拓展店等；
⑤如何快速实现规模收益，连锁体系规划建设，连锁企业爆品打造方法等；
⑥连锁品牌营销系统，提升品牌、拓展连锁渠道。
⑦连锁发展规划，连锁发展思维、连锁裂变、连锁发展风险
【主办单位】：逸马集团、中国连锁联盟汇
【专家老师】：马瑞光老师、区锐强老师、丁建辉老师、何巧东老师，包启宏老师。
【学员定位】：老板，董事长
【授课模式】：连锁实战分享+私董会+经典实战案例深度剖析+现场1对1服务+现场形成同业异业联盟（国内顶级连锁人脉）
【时间地点】
04月16-18号 北京
04月24-26号 杭州
05月05-07号 深圳
【费用】一人3980元/位，三人以上团购价2980元/位。
【报名咨询】：骆国平 15218728326
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