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在盒马生鲜、京东到家切入生鲜市场，生鲜市场风起云涌之际，许鲜等一众生鲜电商生活艰难，而一家来自长三角的生鲜公司——食行生鲜，却率先宣布自营业务在苏州实现盈利。

食行生鲜最近还完成由天图资本领投的近3亿元C+轮融资，之前，食行生鲜2015年5月获得天图资本领投的1.8亿B轮融资，2016年4月获江苏省毅达资本领投2.49亿元C轮融资。

食行生鲜下一步目标将直指上海及整个长江三角洲。当然，与当前市面上的生鲜到家模式不同，这家企业采取的是到柜模式，而且目前只涉足几个城市，2016年底还曾从北京撤离。

食行生鲜CEO张洪良日前接受记者采访时表示，最近无人销售的概念也很火，包括亚马逊也涉足，但国内还有较长的路要走，相比较而言，通过自动售卖设备的方式已非常成熟。

张洪良透露，新一轮融资后，食行生鲜将复制苏州发展模式，加大上海等地基础设施投入力度，发挥自身供应链优势，为苏州、上海、无锡等长江三角洲地区用户，带来更优买菜服务。

采取到柜而不是到家模式

去几年时间，生鲜电商领域特别火，也经历了死亡潮，食行生鲜不仅没有死，还活了下来，在苏州实现盈利，又完成新的融资，作为一家定位为买菜的生鲜企业，其生存秘诀是什么？

一种原因是食行生鲜采取了到柜模式。张洪良讲述了生鲜电商的几个特点：

1.生鲜的一个明确特征是非标，水果品牌相对好，但蔬菜、肉蛋禽类，包括淡水鱼就完全非标，比如，北京的消费者对吃淡水鱼不太感冒，但吃淡水鱼是长江沿线消费者的刚需品类。

2.生鲜品类对冷链依赖极强，而中国的冷链配套，尤其是同城配套相对来说比较薄弱。

3.生鲜品类损耗率极高。

4.消费者对时间要求很高，主要体现在大部分消费者在集中时间内需要，配送集中度很高。

这几个特征下来，就是生鲜电商全是高成本。也是这种原因，食行生鲜没有采取到家模式。

张洪良给雷帝网算了一笔账，称生鲜到家模式的单次成本是30到35元，饿了么在北上广这么高密度，千万单的前提下，做到单次成本6元，也无法再降低，说明人力资源成本下不来。

也就是说，再降低成本就没有人愿意给饿了么接单。与送快餐不同，生鲜在配送过程中要复杂很多，还需要冷链，比如，在网上买两块肉是一个大包裹，拆开会发现还有几个冰袋。

食行生鲜通过在小区内建立冷柜方式来卖菜，这样的好处是，将生鲜电商对冷链依赖性高、对时间要求集中度、高损耗的几个难点大幅下降。

当然，非标的问题无法通过到柜模式去解决，而是需要团队很长时间去摸索，去建立标准。一路走来，食行生鲜发现只有通过到柜模式，卖菜这件事的效率才能做到最高。

相比其他的生鲜电商讲究快，一小时或两个小时送达的特征，食行生鲜另一个特点是T+1模式，即做的不是今日达，而是明天到，重点解决的就是高损耗，菜卖不掉就烂掉的难题。

采取T+1模式，是食行生鲜发现传统行业损耗在20%~25%以上，对于零售来讲，这个损耗不堪其重，即便永辉超市这样的企业，毛利率也只有13%到15%，也是因为损耗率很大。

张洪良说，食行生鲜的到柜和T+1模式，就是回到做零售的本质，第一个是考虑用户体验，第二个是解决效率问题。食行生鲜做了五年，卖了五年菜，全在这两个点上下苦功。

“现在用户可以在食行生鲜，以菜场的价格买到山姆会员店一样品质的菜品，而我们毛利率比永辉高两倍，这就是我们能够增长和生存的核心要素。”

食行生鲜的成本是其他到家成本的五分之一，为何会这样低？张洪良介绍说，一方面是不需要到家，另一方面是，包装成本在大幅下降，因为食行生鲜的柜子是冷链模式，能低温保质。

当前，食行生鲜主要在苏州、上海、无锡三个城市经营，建了两千多个社区站点，有70多万户家庭是食行生鲜的用户。食行生鲜在上海还在亏损状态，主要是配送密度还没到达预期。

张洪良认为，食行生鲜的生意本质是两个关键词，一个是规模，第二个是密度。当食行生鲜有足够的规模，再在单个城市里有足够的密度时，才能做到盈利。

从北京撤离——损失2000万买教训

在生鲜市场最火的时候，食行生鲜也曾涉足北京市场，最终却在2016年底撤离。食行生鲜当时公告解释称，由于北京的交通情况难以保障物流时效，食行生鲜暂停北京市场业务。

张洪良对雷帝网表示，撤离北京主要原因是，卖菜必须要讲本地化，本地化有两个特点：

1，供应链本地化，食行生鲜空间优势在华东，不在北京，不能把华东优势在北京复制出来。

2，北京的成本比华东高很多。不论是用人、用车，还是物业，配送成本就高很多，比如，食行生鲜觉得上海已经很拥堵了，跑到北京经历了“首堵”后，觉得还是上海舒服得多。

当然，成本只是一方面原因，更重要的原因是，食行生鲜同样的投入产出，华东更高。比如，食行生鲜同样是投两千万，在上海的收效，收益完全是跟北京不可比拟的。

直接触动食行生鲜撤离北京的一个原因，一个是复购率。食行生鲜刚进入北京时，还信心满满，很多人说北方人不挑，上海人最难伺候。食行生鲜也的确很少遭遇北方人的投诉。

但上海人投诉是千分之七的比例，食行生鲜可以进行改善，给用户退款，给优惠，投诉的用户的复购率反而是不投诉用户的三倍。北京的用户不反馈，复购率也远远不如华东地区。

张洪良说，食行生鲜调到北京来的都是团队中最能打拼的人，结果一个个弄得灰头土脸。“资源总是稀缺的。我们综合考核下来，就还是先在华东经营下去。”

食行生鲜相当于是花了2000万买了一个教训，张洪良意识到，创业一定要杜绝虚荣数字，不要被自己的虚荣绑架，不要夸耀企业又进北京，又进入了多少城市，那都是虚荣。

“做零售更重要的是关注企业的运行效率，衡量投入产出，及用户的感受。”

当然，食行生鲜的撤离工作还是做得非常好的，即跟所有的物业都走合同解约流程，该付钱的钱付清，把所有的站点该拆除的拆除，恢复原样弄到位。用户一分钱都不差的退给用户。

那个时候，食行生鲜已经在北京开进了两百个社区，有两百个群，很多用户挽留食行生鲜，说不要撤离，我们买菜买习惯了，要不钱也不要退，改天再进北京时我们直接是你们会员。

张洪良的答复是，“会员卡你们留着，钱我们退给你。”这样食行生鲜在业主的口碑都很好。

撤离北京对食行生鲜还是造成了影响，其在苏州、上海的用户充值短期出现了下降。不过，经过了2,3个月后，苏州、上海的充值又开始了反弹。张洪良说，时间会把真相还原给用户。

如今，食行生鲜又获得了近3亿元融资，但暂时还是不准备进入北京市场。当雷帝网向张洪良询问食行生鲜何时会再次进入北京市场时，他笑着说：“等我们融资到10亿元的时候”。

天图资本为何要持续加持食行生鲜

对于食行生鲜撤离北京，专注于经营华东市场，食行生鲜B轮领投方的天图资本很能理解。

天图资本CEO冯卫东表示，尽管生鲜电商潜力巨大，被捧为万亿级潜在市场，但目前仍处在商业模式探索阶段，在模式得到充分验证之前过快扩张，很可能就是烧钱复制错误模式。

在食行生鲜最新一轮融资中，天图资本也进行了加持。天图资本在国内消费领域投资了很多，比如周黑鸭、卷皮、蘑菇街、小红书等。为何天图资本要一直加持食行生鲜？

对此，张洪良说，天图是家专业的消费品牌投资机构，一定理解消费品本质是什么，看重的更多是食行生鲜的数据，如食行生鲜在每个城市运营状况、用户渗透率、销售额在快速增长。

“哪怕食行生鲜只做全国五个城市，但在五个城市当中，我的渗透率，用户的认可率，付费状况很高，就是一个非常优秀的消费品牌，我想，这就是天图在内的资本为何会选择我们。”

作为一个二线城市的创业者，张洪良在零售行业已经经营了17年。谈及在苏州创业的感受，他说，在苏州创业对食行生鲜来讲，可能是一种幸运。

如果我们在上海、北京来跑，不一定能到今天的这一步，因为上海、北京的这种创新模式一定会被放在聚光灯下、放大镜下去看，对融资可能有帮助。

但如果自己的团队和模式没有磨合好，还没有验证，就比效率谁能跑得更快，对于讲究效率的零售来说，上海、北京不一定是最好的选择。

苏州的好处在于其是一个二线城市，大家不关注它，更多的目光还是关注上海、北京的项目，但苏州的好处是政府鼓励创业、给予的支持和扶持也很大。

包括上海在内整个长三角，受海派文化影响很大，对新事物接受度也很高，苏州的GDP和人均收入在全国也非常靠前，其实对于创业者也有很大的提升空间。

张洪良表示，未来食行生鲜将继续深耕华东，接下来将步步为营实现其他城市的盈利。

在这样新零售大爆发的时代，盒马鲜生、超级物种之外，还能开辟出怎样的生鲜道路？

记者：“你未来还会再创业其他项目吗？”

张洪良：“我觉得这辈子把菜卖好就行了！”

食行生鲜创始人兼CEO张洪良身体突然坐直，憨厚地笑着说。

的确，“卖菜”这样简单粗暴，看似老土的生意，张洪良把它做成了“新零售”。打开食行生鲜APP，能看到蔬菜、水果、肉蛋禽、水产等11种品类，5000多个SKU，即便你只买一根葱，也能快速送到离你最近的自提柜。

预定制消费+日配制+冷柜自提，便构建了食行生鲜区别于其他生鲜电商的商业模式。

这种模式，张洪良早在2012年就开始运营，并选择在苏州生根发芽。如今，食行生鲜在上海、苏州、无锡已入驻超过2500多个小区，平均客单价40~50元，日活用户达3万多人，55%用户月复购率超过6次，2017年，其营业额达到5亿元人民币。

从某种意义上讲，食行生鲜搭建了一种消费者买菜的新系统和新消费形式，利用冷库、冷车、冷柜的无缝链接，突破生鲜超市普遍存在高损耗率、低坪效的瓶颈，同时也解决了消费者对生鲜“快速”、“便捷”、“平价”的需求痛点，只是它的终端媒介是柜子，而非门店。

一、用C2B2F模式开辟生鲜另一条路

生鲜市场很大，谁也无法占领每一个消费者心智，食行生鲜亦是如此。

于是，食行生鲜在模式定位和体验场景上开辟了一条新路径，选择了深耕家庭计划性消费场景，聚焦大众家庭餐桌基本品类这一垂直市场。目前，食行生鲜已覆盖160万户家庭，产品主打“生鲜三品”：果蔬、肉类、水产，并附加豆制品、奶制品、蛋制品等日常高频刚需消费产品。

而整个体验场景则是通过张洪良提到的C2B2F模式所体现，简单地说，通过食行生鲜APP或者微信公众号，消费者将订单传递给食行生鲜，食行生鲜再将信息传递至基地，基地根据订单进行初步质检、分拣、包装运至食行生鲜，再由食行生鲜进行精细化质检、分拣、包装，由短途冷链配送至社区智能冷柜中。

此外，食行生鲜还可以通过后台的用户数据，对各类产品的需求进行预测，而基地可以“按需生产”。换言之，这是一种订单式农业和订单式生产的体现，让商品能由基地直达智能冷柜，有效解决了生鲜流通过程中普遍存在的高损耗问题。

由此，文章开头提到的“预定制消费+日配制”便应运而生，也就是说，消费者提前一天预定多少，食行生鲜的直采基地次日就送多少，同时，到柜的体验模式，也规避了实体生鲜超市坪效低、损耗大、以及到家履约成本高的风险。

可以说，选择在离消费者更近的地方放置自提柜，打通社区最后100米，便是食行生鲜模式的闭环。食行生鲜大多选择小区、CBD商务楼、医院、学校、地铁站等公共闲置区域设点。每个社区投放6~7组智能柜（常温、保鲜、冷冻），保鲜温度在0℃~8℃，冷冻则保持在-18℃左右，每天送货两次，上午九点半和下午四点半前准时送达。

如果以传统生鲜购买的逻辑，这些地方或许并没有真正的客群。但张洪良认为：“对于食行生鲜而言，消费者会选择最为方便的地方进行自提，小区、写字楼这样看似封闭，却恰恰是消费者长期不会改变、成交率高、体验场景相对稳定的地点。”

然而，以上这些商业模式的搭建，一定需要大量人力和物力的投入，才能得以实现。毋庸置疑，食行生鲜走的是“重资产”路子。

我们先回看生鲜领域裂变的这十几年，企业的生与死，似乎取决于供应链是否强大，从某种程度上讲，这是一个生鲜企业的技术壁垒，这也是张洪良走“重资产”的原因之一。

二、用稳定的供应链实现55%月用户复购率6次以上

先有鸡，还是先有蛋？这样的发问同样适用于零售的商业逻辑。

食行生鲜就是先有了钱，后有了稳定的用户量，并利用“送货快”、“体验便捷”、“性价比高”、“食材安全”等关键词占领消费者的心智。自2012年成立以来，食行生鲜先后完成了4次融资，最近的一次是去年由天图投资领投近3亿元的C+轮融资。

天图投资合伙人汤志敏表示：“如今生鲜领域分成了三种模式：到店、到家、到柜。盒马、超级物种、京东到家、食得鲜等生鲜品牌采用的是前两者，而食行生鲜深耕的是最后一种，也就是到柜。这三种都有发展空间，跟其他模式相比，食行生鲜很扎实，直击消费者痛点，完成了最后100米的服务，而未来的生鲜领域，也并非是一家独大，会出现很多独角兽企业。”

虽然经过了4次融资，但张洪良并没有将钱砸在市场营销或是规模扩张上，而是用在了构建供应链、冷链建设和价格的合理调整上。

去年，食行生鲜合作的采购基地共有48个，分别分布在山西、新疆、海南、湖北等地。食行生鲜根据品类进行区域性采购，比如，蔬菜等储存时间较短的则选择在城市周边采购，其他存储时间较长的则向基地采购。

为了保证发货速度，食行生鲜自购近200辆冷链车，服务上海、苏州、无锡这三座城市。除此之外，食行生鲜不仅在直采基地设有自己的质量管理员，又自建安全检测中心，进行基地直采产品的检测。

同时，在食行生鲜的APP上，也有查看“食材检测”的通道，消费者不仅可以查看每日检测报告，也可以通过扫描产品包装上的二维码追溯每个产品的源头。

对于用户量的积累，张洪良用四个字概括：“用价格啃！”很显然，平价，是食行生鲜将消费者“一网打尽”的方法之一，当然，这是在保证产品质量和配送速度基础上的平价。

“同样一种产品，别人卖出高于成本一倍的价格，那我就高20%，一旦产品的量做上去了，用户自然就来了。所以，我是先烧对了钱，后来才有的55%用户月复购率6次以上的数据，无论是先有鸡还是先有蛋，瞄准参照物最重要，我的参照物就是家庭用户，消费者想要什么，我就给他什么。”张洪良说道。

有了钱，有了稳定的冷链和供应链规模，并在上海、苏州、无锡三大城市奠定了丰厚的流量基础，市场高地，那是2015年张洪良的念想。

三、不去北京，而是开拓华东区30%的占有率

北京，食行生鲜吃定了？

2015年8月，食行生鲜正式进入北京，并快速建设了100多个柜点，覆盖300个社区，包括朝阳、东城、西城、海淀、石景山等七个区域。但最终因物流成本和模式运营在北京地区水土不服，在短短一年以失败告终。

但这丝毫没有让张洪良对食行生鲜的运营模式产生怀疑，只是在这一次失败中，他明白了一个道理：“生鲜这个领域一定要在垂直市场做到一定密度。换言之，你的路子是否越来越宽，取决于你有没有能力在一个地级市中做到几十亿规模，而不是在全国十个城市做到10个亿。如果在10座城市做到10亿，一旦有竞品进来，且开店数量大于你的时候，你垮得就很快。”

据了解，进军北京市场，让食行生鲜损失了2000万，用稍微煽情一点的话来讲，那时的张洪良一定是拍拍身上的灰尘，回到苏州，准备再次出发，只是这一次的出发比2015年更加理智。

“未来几年，我将大力发展华东区域，并且在这上海、苏州、无锡这三座城市做到30%的生鲜占有率，其中，上海4000亿的生鲜市场，食行生鲜就要做到1200亿。为此，2018年，食行生鲜开启了站点倍增计划。”张洪良说道。

- 总结 -

如果说，盒马鲜生是以仓储合一成为生鲜超市行业的领头者，并快速布局抢占全国市场，食行生鲜则是在打造全城社区买菜系统上第一个吃螃蟹的人，食行生鲜围绕“买菜”聚焦品类优势，做社区居民的买菜宝，送到楼下菜场价的理念，并配合其C2B2F的模式，在平衡用户体验和企业利益之间，走了一条差异化的模式探索路径。

在如今的生鲜这条赛道上，不断涌现新的玩家，但没人能独享整个蛋糕。无论是“到家”、“到店”、“到柜”模式，还是电商、超市+餐厅等模式。未来，也许大家都是主角，只要你能占领消费者心智的空白点。

 

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